Depuis quelques années, une tendance de fond touche de nombreuses entreprises. Qu’ont en commun Procter and Gamble, PepsiCo, Club Med, Air France, Bayer, Unilever ou encore SeLoger ? Elles ont entamé une démarche d’internalisation (ou in-housing) de leurs fonctions marketing digital, que ce soit pour l’achat media, le growth marketing ou la création de contenus publicitaires. 

Cette tendance de fond s’accompagne de son lot de questions :

1. Qu’est ce que l’in-housing, ou internalisation ?
2. Quels sont les différents modèles d’internalisation que l’on peut retrouver ?
3. Quels sont les bénéfices que cela apporte aux annonceurs ?
4. Et quels défis devront relever les entreprises qui souhaitent s’y essayer ?
5. Comment la relation annonceur-agence va-t-elle évoluer ? 

Qu’est-ce que l’in-housing ?

La transition digitale a apporté son lot de complexité au marketing. Quand le marketing n’était pas digital, le travail des agences était assez lisible pour les annonceurs. Ils savaient assez bien pour quoi ils payaient et où allait leur argent, entre la création de supports publicitaires et l’achat d’espaces. Depuis quelques années, la relation agence-annonceur s’est complexifiée. Importance grandissante de la data, la diversité des outils et des canaux d’achat média, mais aussi par des frais cachés… Une solution évidente s’est alors offerte au marché, avec les pure players en tête de file pour l’adopter : l’internalisation. 

L’in-housing du marketing signifie que les activités marketing d’une entreprise sont effectuées par des employés de cette entreprise. Il n’y a donc peu ou plus d’intervention d’agences dans le service marketing de cette entreprise. On peut dire que l’équipe marketing travaille donc en mode agence à l’intérieur de l’entreprise. Elle rend service à ses clients internes au sein de l’entreprise. 

Quels sont les différents modèles d’in-housing ?

En internalisant le travail des agences, les annonceurs regagnent le contrôle. Mais sur quoi exactement ? Il faut voir l’internalisation comme un modèle hybride, où l’on place le curseur en suivant trois grands pôles du travail des marketeurs. Les opérations quotidiennes, la gestion des outils et des contrats, et la partie stratégique et tactique.

L’in-housing des opérations quotidiennes

L’internalisation des opérations quotidiennes correspond à l’achat média, à la production créative, à la gestion et la mise en place des campagnes CRM, au SEO… Autant de tâches qui se basent sur des hard skills, où il est nécessaire d’être à la pointe des nouveautés technologiques disponibles sur le marché.

Les agences spécialisées regorgent de talents détenant ces compétences, pour deux raisons. D’abord, elles arrivent à les recruter en leur promettant de nombreux avantages. Par exemple, la diversité des missions ou une atmosphère jeune et détendue. Elles réussissent aussi à maintenir leurs employés à la pointe de leurs métiers en assurant des formations de qualités régulièrement. L’expertise se transmet donc parfaitement en agence, et il est nécessaire pour l’annonceur de l’acquérir.

L’in-housing de la gestion des outils et contrats

La gestion des outils et contrats est d’un enjeu stratégique pour les entreprises. D’abord, car elles doivent reprendre le contrôle de leurs données et ne peuvent plus les laisser gérer par des tiers. Il s’agit donc d’être owner de chaque contrat portant sur les outils utilisés pour gérer ce genre d’actifs stratégiques.

Mais une autre raison plus sournoise pousse les entreprises à reprendre le contrôle de leurs contrats au dépit des agences. De nombreux problèmes de transparence ont entaché la relation client / agence par le passé, ce qui pourrait pousser les clients à vouloir reprendre le contrôle.

En effet, des remises rétroactives étaient accordées par les régies aux agences, dont l’exigence était délibérément dissimulée aux annonceurs. Les annonceurs payaient donc parfois beaucoup plus que ce que l’agence aurait dû facturer sur les frais d’achats média.

D’autre part, les allocations budgétaires des investissements média étaient décidées en fonction des intérêts des agences et des réseaux auxquels elles appartenaient plutôt qu’aux intérêts propres de l’annonceur.

Autant de raisons qui ont poussé les annonceurs à décider de veiller avec une plus grande proximité sur la gestion de leurs contrats et outils.

L’in-housing de l’accompagnement stratégique et tactique

Enfin, les agences proposent aussi leur accompagnement sur la stratégie marketing des entreprises. On se base dans ce cas plutôt sur un modèle de consulting que d’opérations. Cette partie est toujours très prisée des annonceurs car les consultants apportent une vision difficile à trouver. Ils sont aussi difficiles à recruter sur le marché du travail. Mais certaines entreprises choisissent tout de même de l’internaliser, partiellement ou intégralement. 

On voit donc que ces 3 fonctions sont différentes mais complémentaires dans l’internalisation du marketing dans les entreprises. Les modèles sont aussi largement modulables. De nombreuses entreprises internalisent les opérations, mais continuent à externaliser leur stratégie, que ce soit ponctuellement pour faire des audits et répondre à des problématiques précises, ou sur le long terme. Les agences seront donc amenées à évoluer pour s’adapter à ces changements de fond.

Quels sont les bénéfices que cela peut apporter à l’annonceur ?

Une étude de 2018 auxquels 200 C-Level en marketing ont répondu apporte des précisions sur ce qui pousse les directeurs marketing à internaliser. 

Le budget

88% ont cité le budget comme une des sources de motivation. On peut citer par exemple Unilever, qui estime avoir économisé 500 millions d’euros grâce à la création de son propre studio créatif in-house appelé U-Studios. Cette internalisation s’est effectuée grâce à l’accompagnement d’Oliver, une entreprise spécialisée dans l’internalisation des agences créatives dans les grands groupes. 

La production

La production a elle aussi été citée par 88% des répondants. Ils considèrent qu’ils pourront apporter une plus grande attention à la qualité de leur production et donc optimiser le ROI de leurs campagnes publicitaires grâce à l’internalisation. 

La data

La data est aussi au cœur des préoccupations des annonceurs, avec la question du manque de transparence des agences qui est récurrente chez les clients. Ils considèrent donc qu’on n’est jamais mieux servis que par soi-même, et que d’internaliser leur permettra de reprendre la main sur leur data. 

Autres avantages

On peut ajouter d’autres avantages, comme l’amélioration de l’agilité, l’augmentation de la transparence, la croissance de la productivité, ou une plus grande facilité d’optimisation des campagnes. 

Quels défis devront relever les entreprises qui souhaitent s’y essayer ?

Le principal défi lié à l’internalisation est de trouver les ressources en interne ayant les compétences permettant de remplacer le travail des agences, ou de réussir à les recruter. Les C-Level pointent du doigt la difficulté de recruter des employés performants dans ces métiers de plus en plus techniques. Elles sont aussi en concurrence avec des agences pour le recrutement des talents. Il s’agit donc de travailler en mode agence pour ces annonceurs, pour rassurer les candidats qui souhaiteraient postuler dans leurs entreprises. Des process de formation de pointe doivent être établis pour assurer un niveau de formation semblable à ce qu’on trouve en agence. 

Autre défi de taille, il faut que le projet d’internalisation soit porté par toute l’entreprise, qui doit apporter son soutien au CMO. Le passage à l’internalisation peut être douloureux et comporter quelques couacs. Ils doivent être acceptés par les employés qui sont amenés à interagir avec le service marketing. Le but principal est d’éviter qu’on se dise “à quoi bon internaliser si l’ancienne agence faisait mieux le travail demandé”. 

Comment la relation annonceur-agence va-t-elle évoluer ? 

On peut parler pour conclure de l’évolution de la relation agence-annonceur dans ce contexte d’internalisation. L’agence avait un rôle de prestataire opérationnel, qui répondait aux ordres qu’on lui donnait. Elle passe aujourd’hui à un rôle de partenaire business stratégique, dans une structure hybride de conseil qui accompagne l’annonceur. Cette relation doit être plus transparente, évolutive et flexible et doit permettre d’optimiser les coûts pour concentrer les dépenses sur des missions à forte valeur ajoutée.